Paremman työelämän arvot

Talous-Eurooppa joutui pidättämään hetken hengitystään Hollannin hallituksen kaaduttua reilu viikko sitten ja vaarannettua Euroopan talousliiton laajuisen budjettikurin. Vakauskriteerit täyttävälle Hollannin säästöbudjetille ei saatu parlamentin enemmistön kannatusta, pääministeri Mark Rutte jätti kuningattarelle hallituksen eropyynnön ja edessä ovat uudet vaalit.

Hollanti kantaa Suomen ja Saksan kanssa roolimallin vastuuta. Jos AAA-luokituksen vauraat maat eivät onnistu laittamaan budjettivajettaan liekaan, voimme ennakoida euromaiden budjeteissa kasvavien vajeiden vyöryä ja ennennäkemätöntä euroalueen kriisiä.

Jännitysnäytelmä sai kuitenkin yllätyskäänteen, kun Hollannin valtiovarainministeri Jan Kees de Jager onnistui 48 tunnissa siinä, mihin hallituspuolueet eivät seitsenviikkoisten budjettineuvottelujensa aikana pystyneet. Valtiovarainministeri ponnisti intensiivisen neuvottelumaratonin ja lopulta viisi puoluetta antoi budjetille tukensa, mikä riitti enemmistötuen aikaansaamiseksi.

Budjettidraamaa täältä Hollannista käsin seuranneena huomion kiinnittää erityisesti se, minkälaisin arvoin nämä poliitikot maataan johtavat. Sovun tielle nousi lopultakin vain yhden henkilön, islaminvastaisen vapauspuolueen Geert Wildersin populistinen egopolitiikka. Euroopan budjettikurin pelasti puolestaan Jan Kees de Jagerin ja alunperin neuvotteluista ulkopuolelle jätettyjen puolueiden valinta tehdä yhteistyötä omaa puoluepolitiikkaa tärkeämmän tavoitteen puolesta. Johtamisen arvovalinnoilla on radikaali vaikutus maailmaan, jossa elämme.

Euroopan paras työelämä 2020

Johtamisen arvoilla sorvataan myös työelämän todellisuus. Suomessa on jopa hallitusohjelman tasolla ryhdytty tarvoittelemaan Euroopan parasta työelämää vuonna 2020. On riemastuttavaa, että näin kunnianhimoinen tavoite on uskallettu asettaa. Tavoite tarkoittaa myös sitä, että on tiedostettava nykytilamme, ymmärrettävä, miten vertaudumme muuhun Eurooppaan.

Olemme benchmarkkauksen ystäviä: benchmarkkaus tarkoittaa, että otamme oppia huipuilta, emme keskiverroilta. Käytännön konsultointityössämme olemme myös päässeet näkemään benchmarkkauksen voiman kehitystyössä. Siksi on kiinnostavaa verrata Suomen parhaiden työpaikkojen johtamista Euroopan parhaisiin. Tässä vertailussa Suomen huiput eivät yleistasolla jää kuin muutaman prosenttiyksikön koko Euroopan huipuista. Huomio kiinnittyy kuitenkin tarkemmin kahteen teemaan, joissa matka yleiseurooppalaiseen huipputasoon repeää 10 prosenttiyksikön:

o Strateginen johtaminen
o Työn merkityksellisyys

Euroopan 100 parasta työpaikkaa saavuttavat näissä teemoissa 84% ja 83% tason, Suomen parhaat työpaikat 10 prosenttiyksikköä matalammat tulokset. Jos Suomi todella haluaa Euroopan parhaan työelämän, pitää suomalaisjohdon nousta sekä strategisen että merkityksen johtamisen huipuksi.
Emme kuitenkaan voi irrottaa strategista ja merkityksen johtamista toisistaan. Voittajayritykset rakentuvat läpikotaisesti arvoille, jotka muodostavat yrityskulttuurin perustan. Yritystä johdetaan sen kulttuurin kautta, johon sisältyvät niin yrityksen strategiset valinnat kuin toiminnan perimmäinen merkityskin. Tämä on kulttuuristrategian periaate, jonka perusteella huippuorganisaatiot ympäri maailman toimivat.

Arvokeskustelua

Me olemme viime viikkoina päässeet mukaan keskustelemaan paremman työelämän arvoista monella foorumilla aina työministeriön kehittämisstrategian seminaarista nuorkauppakamarin johtajuusakatemiaan. Omalla Parempi työelämä -sivustollamme annamme lisäksi suunvuoron niille johtajille, jotka rakentavat parempaa työelämää ja haluavat jakaa kollegoilleen näkemyksensä ja vinkkinsä. Lupaa hyvää, että paremmasta työelämästä kiinnostuneita keskustelijoita eri foorumeilla on jo niin paljon.

Poimin tähän näistä keskusteluista erityisesti niitä johtamisen arvoja, jotka ovat tärkeitä paremman työelämän kehittämisen kannalta.

Kunnioitus – Yksipuolinen oman edun, kuten esimerkiksi yritysten omistaja-arvon maksimoinnin aika on nähty. Wildersmäisin egopoliittisin arvoin ei rakenneta yhteistä hyvää. Parempaa työelämää rakennetaan johtamisella, joka kunnioittaa niin työntekijöitään, asiakkaitaan, omistajiaan kuin ympäröivää yhteiskuntaakin.

Kirjoitin taannoin juuri tällaisesta, Firms of Endearment -teoksen liiketoimintamallista, jossa eri sidosryhmiä – asiakkaita, työntekijöitä, alihankkijoita ja yhteiskuntaa – kohdellaan tasapuolisesti. Kirjoittajilla on myös esittää analyysi, josta ilmenee, että näin toimivat yritykset ovat kasvattaneet itse asiassa muita yrityksiä paremmin osakkeenomistajien varallisuutta. Näyttää siis muodostuvan osakkeenomistajien eduksi, että yritys priorisoi myös muita sidosryhmiä.

Luottamus – Globaalin talouskriisin seurauksena on ymmärretty laajasti, miten kriittistä luottamus niin valtioihin kuin pankkeihin ja yritysten johtoonkin on. Euroopan maiden keskinäinen luottamus perustuu tällä hetkellä pitkälle niiden toiminnan ja budjettien läpinäkyvyyteen.

Yritysmaailmassa läpinäkyvyydellä voidaan luoda eri sidosryhmiin hyvin suotuisa suhde. Läpinäkyvyyden kautta toiminnalleen saa nimittäin tukea. Markkinat luottavat vahvemmin yritykseen, joka piirtää avoimesti kuvan toiminnastaan. Henkilöstö pystyy paremmin antamaan tukensa yritykselle, jonka johto avaa kattavasti paitsi mitä, myös miten ja miksi tavoitellaan. Asiakkaiden luottamus on vahvempi, kun he pääsevät näkemään enemmän yrityksen toimintaa – luottamus rakentuu vahvemmin tekojen kuin sanojen perusteella.

Kompakti ja käytännöllinen luottamuksen tilan tarkistuslistaytyy Suomen parhaalta työpaikalta, Futuricelta.

Vastuu tulevaisuudesta – Oman johtamistehtävän määrittely vain oman liiketoiminnan rajoissa tarkoittaa omien vaikutusmahdollisuuksien minimointia. Jokainen suomalainen yritys rakentaa osaltaan suomalaista työelämää. Jokainen johtaja valitsee, minkälaisen jäljen maailmaan oman työnsä kautta jättää.

Esimerkiksi ruokakauppaketju Whole Foodsin perustajajäsen ja varatoimitusjohtaja John Mackey puhui maaliskuussa Atlantassa Great Place to Work -konferenssissa yhtiön “conscious”-kulttuurista ja ylevämmistä tavoitteista. Mackey linjasi:

“Businesses in the 21st century need to shift focus from profit maximization to purpose maximization.”

Tarkemmin Whole Foodsin kulttuuurista

Myös The Blue Economy -kirjan kirjoittaja Pauli Gunter antaa vastustamattomia esimerkkejä tavoista luoda kestävää liiketoimintaa. Blue Economy -ajattelu yhdistää käytännössä innovaatiot, ympäristöystävällisyyden, yrityksen sosiaalisen vastuun, uusien työpaikkojen luomisen sekä taloudelliset hyödyt.

Mitkä ovat ne yhteiset johtamisen arvovalinnat, joilla suomalainen työelämä nostetaan Euroopan parhaaksi?

Taiteen inspiroimaa

Teimme mieheni kanssa kevätreissun Lontooseen parin kiinnostavan näyttelyn perässä. Tilaisuus oli ohittamaton, kun aikalaistaiteilijamme David Hockney ja Lucian Freud sattuivat valtaamaan The Royal Academy of Artsin ja National Portrait Galleryn yhtä aikaa.

Minulle taide on yksi keino hakea inspiraatiota. Se johdattelee katsomaan totuttua eri tavalla. Taiteen uudet näkökulmat irroittelevat myös oman ajattelun kaavoja ja luovat tilaa uudistaa katsantokantoja. Minusta tuntuu usein, että taide luo päähän hyvin konkreettisesti lisää tilaa, jonka virkistävän vaikutuksen huomaa välittömästi.

Vaikka hyvä näyttely tai museo paljon antaakin, kuulun silti niihin ihmisiin, jotka ilahtuvat taiteesta eniten juuri arkielämässä. Tässä blogissa haluan jakaa muutaman lempitapaukseni taiteen ja yritysmaailman leikkauskohdista. En tee niistä tehtävälistaa enkä etsi parhaita käytäntöjä. Jaan yksinkertaisesti esiin muutaman yksittäisen ilmiön taiteen laajasta maailmasta, joista olen itse inspiroitunut.

Lontoossa kuhisee tänä keväänä suosiotaan David Hockneyn töitä esittelevä The Bigger Picture -näyttely. Hockney on tehnyt brittiläisestä maisemamaalauksesta jälleen kuumaa tavaraa omaleimaisella, uusimpressionistisella tyylillään ja valtaisilla, kokonaisen seinäpinnan vaativilla töillään. Osan tuoreimmista töistään Hockney on tehnyt yllättäen iPadilla. Hän loihtii perinteiset maisema-aiheet Applen tekniikan avulla kuviksi tavalla, josta itse taiteen ja tekniikan maailmoja yhteenliittänyt Steve Jobs olisi riemastunut. Hockneyn katse on niin voimallinen, että hänen maisemilleen altistuttuaan jopa lehdettömät puut näkee eri tavalla.

Jo useamman vuosikymmenen Christo ja Jeanne-Claude ovat riemastuttaneet meitä ympäri maailmaa levittämällään ympäristötilataiteella. Monet muistavat, kun taiteilijapariskunta paketoi Berliinin valtiopäivätalon kahdeksi viikoksi vuonna 1995. Taiteilijat toivat valtiopäivätalon ja sen arkkitehtuurin huomiota herättävästi esiin paradoksaalisesti peittämällä sen. Tapaus antoi ihmisille niin paikan päällä kuin mediahuomion myötä miljoonille ympäri maailman tilaisuuden kokea jotakin erityistä yhdessä. Christo ja Jeanne-Claude eivät hyväksy töilleen rahallisia avustuksia, eivätkä rahoittajia. Taiteilijat rahoittavat teoksensa niiden piirustusten ja kuvien kopioiden myynnillä. Kutsutaanko tätä liiketoimintamallia nyt sitten ammattitaiteeksi, taideyrittäjyydeksi vai miksi? Ainakin Christo ja Jeanne-Claude ovat tehneet intohimostaan elämäntyönsä ja onnistuneet säilyttämään taiteellisen riippumattomuutensa taloudellisesti kestävällä tavalla omannäköisen liiketoimintamallinsa turvin.

Kurkistus suomalaiseen työelämään paljastaa niin ikään uudenlaisen taidesovelluksen, tällä kertaa hankintapuolelta. Lakitoimisto Fondia on ratkaissut, miten alkuperäistaidetta voi hankkia muutenkin kuin isoin investoinnein. Fondia nimittäin tarjoaa toimistonsa seiniä galleriatilaksi kuvataideakatemian opiskelijoille. Näin yrityksen omat työntekijät ja heidän vieraansa pääsevät nauttimaan jatkuvasti vaihtuvista taidenäyttelyistä siinä missä taideopiskelijat pääsevät töineen esille. Taide, yritystoiminta ja yhteiskuntavastuu kohtaavat Fondian käytävillä. Lisää Fondian blogissa

Nykyisessä asuinmaassani Hollannissa taidetta tuodaan hyvin luontevasti ihmisten arkeen. Esimerkiksi julkisten rakennusprojektien budjeteista varataan lakisääteisesti 1% taiteeseen. Säännöksen vaikutukset ovat nähtävissä kaikkialla: eri taiteen muodot värittävät niin tienvarsia, asemia, aukioita kuin asuinlähiöitäkin. Kaikenikäisten suurimpiin suosikkeihin kuuluvat A6-tien varrella möllöttävät Tom Claassenin seitsenmetriset, ikoniset betonielefantit. Värisyttää tajuta, että taide on läpäissyt myös julkishallinnon, ja että byrokratian hammas on voinut saada jonkin näin sympaattisen aikaan.

Esimerkkityöt ovat toki jo taidearvonsa puolesta inspiroivia. Taiteen itsensä lisäksi tällaisissa taiteen ja yritysmaailman rajapinnoissa minua energisoi niin taiteilijoiden kuin taiteen levittäjienkin mahdollisuusajattelu. Apple on tehnyt iPadistä myös taiteilijan työkalun, joka Hockneyn käsissä lunastaa tämän roolinsa. Christo ja Jeanne-Claude eivät pelkästään tee taidettaan ilman apurahoja – he kieltäytyvät apuahoista täysin, mikä on pakottanut heidät luomaan erilaisen ansaintamallin. Yhtä lailla pieni yritys Fondia kuin Hollannin valtiovaltakin puolestaan demokratisoivat taidetta tuomalla sen omien ehtojensa kautta suuremman yleisön luo. Näiden esimerkkien teokset ja ratkaisut eivät olisi koskaan syntyneet perinteisen laatikon reunojen sisällä. Jostain on kuitenkin löytynyt kyky kyseenalaistaa totuttua ja katsoa sitä uudesta näkökulmasta. Ehkä juuri taiteen maailmasta?

Millä kulttuurin tasolla heimosi toimii?

Tarkastelussa Tribal Leadership

Miksei tavoiteltu kulttuurinmuutos ponnistelusta huolimatta onnistu?
Voiko apaattisen porukan nostaa huippujoukkueeksi?
Miten toimia, jos tehokkaamman toimintakulttuurin este löytyykin johdosta?

Olen reilun vuosikymmenen jahdannut avaimia kulttuurinmuutoksen ja huippukulttuurin luomiseen. Johtamiskirjallisuuden, tutkimuksen tekemisen, havainnoinnin, laajan johtajajoukon kanssa käytyjen keskustelujen, konsultointityön, oman käytännön johtamisen ja kirjoittamisen kautta rakentuneesta kokonaiskuvasta on kuitenkin tuntunut aina puuttuvan jokin keskeinen palanen.

Haluan jakaa tässä blogissa Tribal Leadership-kirjan keskeisen viestin, koska sen luettuani tuntuu, että yksi tärkeä palanen on vihdoin löytynyt. Kirja nimittäin onnistuu valottamaan äärimmäisen kiinnostavasti sitä, miten transformaatio huippuorganisaatioksi – tai heimoksi – tapahtuu. Jokainen organisaatioelämää kokenut joutuu tosin kirjan luettuaan toteamaan, että kulttuurinmuutoksia ja matkaa huipulle yritetään suurimmaksi osaksi taivuttaa tavoilla, jotka eivät voi koskaan johtaa tavoiteltuihin tuloksiin. Juuri siksi on erityisen tärkeää, että Tribal Leadership antaa meille näköalan siitä, minkälaista toimiminen korkeammalla kulttuurisella tasolla voi olla ja miten nousu sinne tapahtuu.

Siinä missä oman Instituuttimme Great Place to Work® Trust Index© ja Culture Audit© -tutkimuksilla pystytään mittaamaan yrityksen kulttuurin taso ja seuraamaan sen kehitystä numeerisesti erittäin tarkasti, meiltä puuttuu sanallinen luokitus kuvata yrityksen eri kehitysvaiheita. Tässä Tribal Leadership -kirjan tutkimuspohjainen viitekehys tulee tarpeeseen. Tiimit ja organisaatiot voidaan sen mukaan jakaa viiteen eri kulttuurin tasoon sen perusteella, minkälaista kieltä heimossa käytetään ja minkälaisia suhteita muihin ihmisiin se rakentaa:

1-tasolla yksilö näkee elämän pelkän kurjuuden kautta ja eristäytyy muista. Yhdessä 1-tasolla toimivat henkilöt muodostavat heimon, jonka suhde muihin on vihamielinen. Taannoin eräs asiakkaamme kertoi yrityksensä yksittäisestä tiimistä, jonka jäsenet olivat alkaneet avoimesti protestoida jättäen esimerkiksi kokonaan osallistumatta yhteiseen kehitystyöhön ja tulematta tiimipalavereihin.

Kuulin taannoin uudessa työpaikassa aloittaneen henkilön kuvaavan työyhteisöä: “Siellä ollaan kuin selkäydinpuudutuksessa.” 2-tason tunnistaa apaattisista olosuhteiden uhreista.

Organisaatioelämän toimintaa nykyisellään määrittävät 3-tason tiimit, jotka edustavat noin puolta kaikista heimoista. Niiden kulttuurisella tasolla ihmisten huomio on omassa erinomaisuudessa. 3-tasolla henkilö näkee vain omat saavutuksensa ja pitää muita itseään kyvyttömämpinä. Heimossa vallitsee keskinäinen kilpailu – yksilösaavutukset ylittävään yhteistyöhön ei tällä tasolla pystytä. Tätä, useimmille tuttua kulttuurin tasoa on kuvannut sattuvasti Scott Adams Dilbert-sarjakuvassaan:


Vasta 4-tasolla heimo alkaa toimia yhteistyössä. Tasolle nousu vaatii kuitenkin jokaiselta henkilökohtaisen oivalluksen siitä, että heimo yhdessä on yksilöä vahvempi menestyksen moottori. Luottamusta ei tällä tasolla tarvitse ansaita – luottamus on oletusarvo. Heimo kilpailee yrityksen ulkopuolisten kilpailijoiden kanssa. Heimot, joiden kuulee keskustelevan toimintakulttuuristaan ja pyrkivän sen vahvistamiseen ja sitä kautta menestykseen, toimivat 4-tasolla. Suurin osa Parhaista työpaikoista edustaa tätä toiminnan tasoa.

Erittäin harvinaiset 5-tason heimot – joita näemme Reaktorilla ja Zappoksella – perustavat toimintansa ydinarvoille ja ylevälle päämäärälle. Näissä heimoissa tehdään historiaa ja hyvää maailmalle. Pyrkimys vaikuttaa myönteisesti yhteiskuntaan oman yrityksen liiketoimintaa isommin on myös keskeinen kulttuuristrategian piirre. Kilpailu ei ole tällä tasolla relevantti näkökulma. Kun IT-alan yritykset Reaktor ja Futurice ottivat vuonna 2011 ensimmäisen ja toisen sijan Suomen parhaat työpaikat -listalla, kilpakumppanit solmivat gaalaillan aikana lämpimät ystävyyssuhteet – hehän jakavat samat arvot, ovat samalla asialla.

Kolme neljästä tiimistä, tai heimosta, jää kuitenkin tasolle 3 tai alemmaksi. Ylimmälle, 5-tasolle yltää alle 2 prosenttia heimoista. Vallitseva kulttuurinen taso määrittää heimon tehokkuuden, joten tutkimuksen johtopäätös on yhteneväinen Parhaat työpaikat -tutkimusten kanssa: suurin osa organisaatioista alisuoriutuu.

Tribal Leadership -kirjasta selviää, että Tribal Leader voi nostaa heimon korkeammalle kulttuuriselle tasolle. Ensin johtajan on itse oltava riittävän korkealla tasolla, jolla keskeiset oivallukset yhteistyön voimasta ovat tapahtuneet. Finnairin viime vuosien aikana kumuloituneiden tapahtumien vuoksi haluan tässä yhteydessä vielä havainnollistaa blogin teemaa esittämällä kolme kysymystä kyseisen yhtiön johtamisesta:

1) Minkä tasoista johtamista on luvassa, jos oma johtamistehtävä koetaan niin epämiellyttävänä, että yhtiön pitää kompensoida sen jatkamista erillisin bonuksin (taso 2: “My leadership task sucks.”)?
2) Kenen vastuulla on Finnairin johtajaheimon kulttuurinen taso?
3) Mitä yhtiö voisikaan saada aikaan, jos sen johto edustaisi kulttuurin 5-tasoa, näkisi työnsä ainutlaatuisena mahdollisuutena rakentaa yhteistyöverkostoja niin yrityksen sisällä kuin ulkopuolelle ja olisi luomassa jotakin paljon valtiollista lentoyhtiötä suurempaa? (vrt. myös blogi johtajan onnellisuudesta)

Suosittelen Tribal Leadership -kirjaa jokaisen johtajan must read -listan kärkeen.

Lisää Tribal Leadership -kirjasta, artikkeleita, kulttuuritesti ja muita työkaluja: http://www.triballeadership.net

Ammattiyhdistysliikkeen pääteasema vai uusi mahdollisuus?

Ammattiyhdistysliikkeen saattoi alkuun unelma paremmasta työelämästä. Tämä oli unelma yhteisestä, hedelmällisestä työelämän todellisuudesta, ei sopimusten kannattelemasta väkinäisestä välirauhasta. Todella kauas on etäännytty työväenliikkeen juurilta, kun työntekijäliiton puheenjohtaja voi määritellä ettei henkilöjohtaminen kuulu hänen tehtäviinsä. Olemme kaikki kuulleet, että AKT:ssä puheenjohtaja Timo Räty katsoo, että hänen tehtävänsä on yksinkertaisesti tehdä liitolle mahdollisimman hyviä sopimuksia.

AKT:n Timo Räty A-studion haastattelussa 5.3.2012. Kuva: Juha-Pekka Inkinen / YLE

Linjauksesta kirpoaa kaksi kysymystä:

Onko AKT:stä tullut tietämättämme Rädyn yksityisyritys? Liike-elämässä – jonka osana liitotkin toimivat – toiminta on nimittäin yhteispeliä. Hyvien suhteiden luominen ja ihmisten johtaminen kuuluvat nykypäivänä elimellisesti jokaisen johtajan tehtävänkuvaan. Henkilöjohtamisesta voinee sanoutua irti vain yhden miehen yrityksessä ja tällöinkin on osattava pitää huolta yhteistyö- ja asiakassuhteista.

-Toisen kysymykseni organisaation toiminnasta osasi muotoilla itseäni osuvammin Iltalehden toimittaja Juha Ristimäki: Kuinkahan hyviä sopimuksia hän [Timo Räty] olisikaan tehnyt, jos hänen johtamansa organisaatio toimisi täysillä, eikä yskisi johtamisongelmien takia? Millä tavalla hyvien sopimusten tekemistä palvelee se, että puheenjohtaja ei 2-3 vuoteen puhu sanaakaan viestintäpäällikön kanssa?” Johtaja vastaa organisaation toiminnasta, ei pelkästään omista aikaansaannoksistaan.

Nyt on hyvä hetki pohtia, minkälaisia tulevaisuuskuvia ammattiyhdistysliikkeelle voi nähdä. Paljon riippuu siitä, saako liike johtamisensa kuntoon.

Tilannekuva AKT:n ulkopuolelle käsin piirtyy Ahteen erottamisen lisäksi sairaslomista, kiusaamissyytöksistä, henkilöstön protesteista ja poliisitutkinnasta. Mitä liitossa onkaan faktisesti tapahtunut, jokainen ymmärtää, että nyt pinnalle nousevien asioiden vyöry huutaa pahasti epäonnistuneen johtamisen aiheuttamaa epätoivoa. Työntekijöiden asialla oleva liitto, joka ei pysty hoitamaan edes kotipesäänsä, on menettänyt uskottavuutensa.

Johdolta pitää voida odottaa esimerkkiä. AKT:ssä olemme sen sijaan todistaneet meihin luolamiesajoilla geneettisesti koodattua taistele tai pakene -reaktiota. Reaktio käynnistyy pelkotilanteessa, jolloin valitaan jompikumpi selviytymismekanismi: taistellaan ja esimerkiksi annetaan meitä uhkaavalle henkilölle potkut tai sitten paetaan – vaikka järvelle kalaan.


Nykyaikainen johtaminen eroaa luolamiesjohtamisesta ainakin seuraavin osin:

1) Nykyaikaiseen johtamiseen kuuluu, ettei reagoida pelon perusteella, vaan tunteen ja reaktion välissä tehdään tietoinen, arvopohjainen valinta siitä, miten tilanteessa halutaan toimia.

2) Nykyaikaiseen johtamiseen kuuluu tietoisuus omista vahvuuksista ja kehittämisen kohteista. Hyvä johtaja ymmärtää, kuinka hänen toimintansa johdettaville näyttäytyy, koska hän hakee heiltä aktiivisesti palautetta ja pyrkii kehittymään sekä johtajan tehtävässään että ihmisenä.

3) Nykyaikainen johtaminen palvelee isompaa tarkoitusta. Hyvä johtaja ei rajoita kenttäänsä sopimuksiin tai kauppoihin päämäärinään, vaan tekee asioita, joilla on merkitystä tavoitellun unelman kannalta.

Näen ammattiyhdistysliikkeen tulevaisuudessa useita eri vaihtoehtoja:

1) Jos unelmamme paremmasta työelämästä toteutuu, yrityksissä nähdään hyvien suhteiden vaaliminen työntekijöiden kanssa prioriteettina. Tällöin dialogi osapuolten kesken on jatkuvaa. On työelämän standardi, että yritykset pitävät työntekijöistään hyvää huolta. Alkuperäinen työväenliike on tällöin saavuttanut tavoitteensa ja tehnyt itsensä tarpeettomaksi.

2) Ammattiyhdistysliike voi kirjoittaa itselleen uuden luvun uudistumalla läpikotaisin. Se vaatii unelman päivityksen. Liike-elämä nykyisellään kohtelee vielä kaltoin esimerkiksi lapsityövoimaa ja ympäristöä. Ammattiyhdistysliikkeellä riittäisi tehtävää lähteä ajamaan näiden kaltaisia laajempia oikeudenmukaisuuden ja kestävän kehityksen teemoja.

3) Liittojen tehtävä tänä päivänä ei ole taistella työnantajia ja jopa omia työntekijöitään vastaan, vaan rakentaa yhteistyötä, win-win-tilanteita ja parempaa elämää. Mikäli liitot poteroivat toimintansa pelkäksi sopimustaisteluksi, ajaa työväenliike itse itsensä pääteasemalle.

Itse toivon, että ammattiyhdistysliike löytää tavan uusiutua ja ottaa nykyistä laajemmin vastuuta maailmasta. Lähetän toivomuksen Dalai Lamalta lainattujen arvojen kera:

“We can solve many problems in an appropriate way, without any difficulty, if we cultivate harmony, friendship and respect for one another.”

(Kirjoittajan organisaatiossa vallitsee postiivisen tunnustuksen periaate, jota kirjoituksessa on nyt poikkeuksellisesti rikottu raskain sydämin, mutta painavasta syystä.)

Mitä toimistosi viestii?

Case SICK: Toimisto kulttuurin sinettinä

Vinkeät videopelein, liukumäin ja välipalatarjoiluin varustellut toimistot jakavat joukot. Osa innostuu hauskuutta herättelevistä tiloista, osa hymähtää hömpälle.

Toisaalla niin työntekijät kuin vieraatkin puserretaan sisään metallisen karjaportin kautta siinä missä toimitusjohtajalle on huomaavaisesti varattu autopaikka pääoven vierestä ja johdolle oma kerros tornitalon huipulta. Palasia menneestä maailmasta, jota kuitenkin ylläpidetään monessa yhtiössä enempiä kysymättä.

Mitä toimisto viestii yrityksen kulttuurista? Miten tilalla voidaan vaikuttaa kulttuuriin?

Microsoftin toimisto Hollannissa Schipholin lentokentän kainalossa näyttää sisältä kampuksen ja city-kahvilan risteytykseltä. Ihmettelin, etten nähnyt tämän IT-yrityksen tiloissa läppäreitä lukuunottamatta lainkaan teknologiaa. Tila tuntuu lämpimältä ja kutsuu vuorovaikuttamaan ja työskentelemään yhdessä. Yhtiö onkin virittänyt maailmanlaajuisesti toimitilansa yhtiön ajaman työelämän vision – työn uuden maailman – keulakuviksi.

Microsoftin todellinen kulttuuri ja toiminta saa sitä tukevan alustan toimitilasta. Työn uusi maailma ei pelkällä trendikonttorilla lähtisi lentoon. Tätä monet kuitenkin toiveikkaasti yrittävät. Oikeasti himoitaan kulttuurinmuutosta, mutta ajatellaan taklata se toimitiloilla. Paikallistin kerran palvelevani tällaisen projektin objektina, kun silloinen työnantaja istutti meidät koppikonttoritutkijat yhtenä päivänä lasiseinin jaettuihin ryhmähuoneisiin. Oli jännittävä huomata, kuinka nopeasti ihmiset keksivät muurata työpisteidensä ympärille väliseinät. Kun mikään muu ei fyysisen ympäristön lisäksi muuttunut, jatkoivat ihmiset koppikonttorikultturin mukaista työskentelyä.

Pelkkä toimiston tuunaus on yksi kalleimpia ja tehottomimpia tapoja ähertää kulttuurinmuutosta. Yrityskulttuurimittaukset todentavat karvaasti, kuinka mittavan remontin tai toimitilahankinnan tehneen yrityksen tulokset toimitilan osalta loogisesti nousevat – kaikkien muiden tekijöiden laahatessa ennallaan.

Anturiyritys SICKillä – joka on palkittu mestarillisesti viitenä peräkkäisenä vuonna yhtenä Suomen parhaana työpaikkana – edettiin päinvastaisesti. Kun kaikki muut tekijät oli saatu huipputasolle, jätti porukka vuonna 2011 vanhan räsyisen konttorin viimein taakseen.

SICKin uusi, fantastinen toimistotila kommunikoi yrityksen kulttuuria jo itsessään. Sisään tullessa kohtaa välittömästi saksalaisen Sickin juuret. Parhaat työpaikat -diplomit konkretisoivat yhteisen ylpeydenaiheen.

Toimisto on jaettu väreittäin SICKin sinisiin, asiakkaita ja vieraita palveleviin alueisiin sekä vihreisiin, henkilöstön omaan käyttöön luotuihin tiloihin. Sinisiä alueita – aulaa ja neukkareita – hallitsevat yhtiön historia, brändi ja sen tuotteet, jotka on tuotu sisälle energisoivin, seinänkokoisin kuvin. Tästä brändistä kehtaa olla ylpeä!

Vihreitä henkilöstön alueita kuvittavat puolestaan luontokuvat, jotka saavat tilan ikään kuin jatkumaan ikkunoista paljastuvaan ympäröivän alueen maastoon. Jokainen työntekijä on myös saanut valita työhuoneeseensa oman luontoaiheisen taidevalokuvan.

Tilan yksityiskohdista näkee, että täällä on huomioitu työntekijät. Käytössä ovat ergonomiset sähköpöydät. Muualta Suomesta vieraileville työntekijöille on tarjolla vapaita työpisteitä. Keittiössä on persoonallinen kodinomainen fiilis: lyhtymäiset limenvihreät kattovalaisimet on paritettu huolettomasti pirttipöytien ja ajattomien Eamsin muovituolien kanssa, rentoutumistuolit, hedelmät, TV, lehdet ja pokkarikirppis tarjoavat viihdykettä. Strategia on kaikille esillä neukkarin seinällä – sarjakuvana. Olohuonemainen tila puolestaan kutsuu koko porukan vaihtamaan ajatuksia. Työpäivän jälkeen paikalle voi jäädä rentoutumaan yhdessä kisastudion tai karaoken pariin tai ottaa erän Wiitä tai X-boxia.

SICKiltä saamme kolme tärkeää oppia kulttuuria kommunikoivan toimitilan tekemisestä:

1) Luo vahva kulttuuri
Yrityksen kulttuurista irrallaan tehdyn tilasuunnittelun tuloksia on helppo löytää. Niille tunnusomaista on standarditoimistoilme tai sitten tunne siitä, että ettei porukka ihan istu kyseiseen avaruuteen. Tila ilman kulttuuripohjaa ei avita toimintaa – hyvin suunniteltu tila voi puolestaan sinetöidä kulttuuristrategian.

2) Hoida ensin suhteet kuntoon
Fiinit tilat ilman toimivia vuorovaikutussuhteita vain kaiuttavat kalvavaa tunnetta siitä, että jopa huonekalut ovat ihmisiä tärkeämpi prioriteetti. Kun luottamus johtoon, ylpeys työpaikasta ja yhteishenki työyhteisössä ovat vahvoja, tukee hyvin toteutettu toimisto näitä suhteita.

3) Anna työntekijöille rooli
Pelkästään yritysbrändille alistettu toimitila etäännyttää työntekijät. On tärkeää, että tila tukee toivotunlaista työntekoa ja tarjoaa työntekijöille tilaisuuksia muokata ja elää yrityksen kulttuuria.

SICKillä ei muuten sitäkään jätetä sattuman varaan, kuinka vierailijan käynti päätetään. Säilytän kuitenkin yllätyksen ja rohkaisen visiitille!

Jäniskevennyksenä mainitsen vielä Wovoxin sivun, jolta pääsee kurkistamaan työtiloihin kymmenistä maista ympäri maailman.

Mitä sinun yrityksesi toimisto viestii?

Blogin kuvat ja toimitilojen luontokuvat: Ari Rämö, toimitusjohtaja, SICK Oy

Transparency brings s***loads of good

Huippuavoin Futurice

Saavatko teidän yrityksessänne työntekijät kävellä sisään kaikkiin kokouksiin?

Saavatko teillä työntekijät hallitusraportin kommentoitavakseen ennen sen esittelyä hallitukselle?

Futuricella, joka valittiin Suomen parhaaksi työpaikaksi 2012, saavat. Futuricen kulttuuri hämmästyttävän avoin. Siinä missä moni yritys esimerkiksi miettii, voidaanko henkilöstötutkimuksen avoimia kommentteja näyttää edes sisäisesti kaikille, Futurice jakaa työntekijöidensä parhaat työpaikat -tutkimukseen kirjoittamat kommentit julkisilla verkkosivuillaan.

Futuricen työntekijät kuvaavat avoimuutta:

“Avoin kulttuuri ja aito fiilis siitä ettei tarvitse pyrkiä directoriksi voidakseen vaikuttaa asioihin yrityksessä.”

“Loistavat mahdollisuudet keskustella ylemmän johdon kanssa! Uskomaton läpinäkyvyys johdon toimintaan!”

“Itse olen päässyt jo aivan juniorina tekemään tiiviisti töitä johtoryhmän ja hallituksen kanssa – ja olen kokenut, että minut on otettu mukaan tasa-arvoisena työkaverina eikä junnuna.”

“Futuricella jokaiseen luotetaan ja luottamus myös osoitetaan oikeilla teoilla ja toimintatavoilla: yrityksen kaikki luvut ovat julkisia; jokaisella työntekijällä on oikeus tehdä päätökset, jos heillä on paras tieto päätöksen kannalta oleellisista asioista – ts. kaikki ylimääräinen byrokratia on poistettu; jokainen työntekijä saa myös oman firman luottokortin.”

Toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen kertaa yrityksen sisäisen sloganin “Transparency brings s***loads of good”. Hänen kokemuksensa mukaan avoimuudesta seuraa esimerkiksi, että työntekijät oma-aloitteisesti taklaavat ongelmia ennen kuin johto edes ehtii niitä havaita. Työntekijät myös kantavat vahvasti vastuuta esimerkiksi myynnistä, kun he näkevät kaikki yrityksen luvut ja ymmärtävät sen tilanteen siinä missä johtokin.

Avoimuus edellyttää rohkeutta luottaa. Futuricella luotetaan, että työntekijät tekevät saamansa tiedon pohjalta oikeita valintoja. Tähän asti luottamus on kannattanut. Viimeiset seitsemän vuotta yritys on kasvanut yli 50 %:n orgaanista vuosivauhtia.

Futuricen avoimuuden kulttuuri ulottuu myös asiakassuhteisiin. Yrityksessä on huomattu, että aito avoimuus omasta toiminnasta rakentaa erilaisen suhteen asiakkaaseen kuin moitteettominkaan markkinointipuhe. Futurice-yhteistyön myötä myös monen heidän asiakkaansa toiminta on muuttunut avoimemmaksi.

Futuricen avoimuuden kulttuurista pääsevät nauttimaan myös muut yritykset. Voittaja nimittäin kutsui parhaat työpaikat -gaalassa kanssakilpailijansa opintovierailulle valmiina avaamaan omat toimintatapansa niistä kiinnostuneille. Näin Futurice kantaa omaa yritystään laajemmin vastuuta ja edistää parempaa työelämää.

Avoimuus näkyy yhtälailla tavoissa, joilla Futurice kohtaa niin työntekijänsä, asiakkaansa kuin yhteiskunnan laajemminkin. Avoimuus on Futuricen yhtenäisen johtamisen näkökulman ydin. Tätä on kulttuuristrategia käytännössä: kokonaisvaltainen yrityskulttuuri, jonka kautta yritystä johdetaan.

Myös Great Place to Work Instituutin tutkimat maailman parhaat monikansalliset yritykset nimesivät yrityskulttuurin tekijäksi, josta ne saavat suurimman (80%) liiketoiminnallisen hyödyn. Esimerkiksi tuottavuuden merkitys nähtiin näiden yritysten joukossa marginaalisena (5%). Säästämällä menestystä ei siis rakenneta. Myös asiakasuskollisuus (15%) ja innovaatiot (10%) jäivät kauas yrityskulttuurin tasosta. Tulos selittyy, kun muistamme, että sekä asiakkaiden kokemus että työntekijöiden innovatiivisuus ovat ennen kaikkea seurausta hyvin johdetusta yrityskulttuurista.

Onnea Futurice!

Futuricen avoimuuden kulttuurista voit lukea lisää Kulttuuristrategia-kirjasta.

ONNEA IKEA

Kulttuuritartuntaisen rekrytoinnin mestarinäyte

IKEAa pääsee jälleen onnittelemaan Suomen parhaana suurena työpaikkana 2012. Kodinsisustustavaratalohan nousi voittajaksi myös viime vuonna, palkintosijoilla se on jo kolmatta perättäistä vuotta.

Kerrataan perusasiat. IKEA on kauppa.

Se työllistää Suomessa yli 1000 henkeä ja onnistuu houkuttelemaan vuosittain yli 10 000 työnhakijaa, siis kymmenkertaisesti oman työntekijämääränsä. IKEA pääsee selvästi valitsemaan porukasta parhaimmat, sillä vuosittain rekrytoidaan noin 200 työntekijää.

Miten IKEA onnistuu viehättämään enemmän työnhakijoita kuin suurimmassa osassa Suomen kunnista on asukkaita? Entä miten se ikealaisensa valitsee?

The Great Workplace -kirjan toinen kirjoittaja Jennifer Robin kirjoittaa työntekijöiden valinnasta:

“Before you ever think about attracting employees to your workplace, you need to be sure where you are attracting them.”

Onnistunut rekrytointi alkaa siis yrityskulttuurista, näin myös IKEAlla. Parhaat työpaikat valitsevat työntekijöitä, jotka sopivat yhteen yrityksen kulttuurin ja muiden työntekijöiden kanssa. Tätä kutsun kulttuuritartunnaksi.

IKEAssa eletään vahvaa, täysin arvojohdettua kulttuuria. Jokainen rekrytointikäytäntö rakentaa ja vahvistaa haluttua kulttuuria. Annan Kulttuuristrategia-kirjassa seuraavan käytännön esimerkin:

Työntekijät valitaan tyypillisesti täytettävässä työtehtävässä tarvittavien taitojen ja olennaisen työkokemuksen perusteella. Varastotyöntekijältä kysytään esimerkiksi trukinajotaitoa. Parhaissa työpaikoissa sen sijaan työntekijät rekrytoidaan yksilöiden ja yrityksen arvojen yhteensopivuuden perusteella, valitaan ihmisiä, jotka voivat menestyä juuri tämän yrityksen kulttuurissa. IKEAssa varastotyöntekijältä kysytään esimerkiksi palveluhenkisyyttä, ryhmätyötaitoja ja halua myötävaikuttaa IKEAn kulttuuriin. Lisäksi jo rekrytoidessa ajatellaan kasvua: yritykseen valitaan sellaisia ihmisiä, jotka voivat kasvaa yrityksen mukana. IKEAssakin halutaan tarjota ihmisille mahdollisuus kehittyä sekä yksilöinä että ammatillisesti. Siis kaikille – kassoista ja varastotyöntekijöistä lähtien.

Ikealaisessa rekrytoinnissa paljon tapahtuu lisäksi jo ennen varsinaista valintaprosessia.

Moni huomasi esimerkiksi Ikean ovitarrakampanjan ennen uuden katalogin julkaisua. Yhtiö levitti ulko-oveen mainoskieltotarran viereen liimattavaa “Kyllä IKEA-kuvastolle” -lappua. Paitsi, että yhtiö varmisti proaktiivisesti katalogiensa perillepääsyn, se samalla kaatoi yhden esteen rekrytointikanavansa tieltä. Syötävän hyvännäköinen katalogi viettelee visiitille tavarataloon, joka toimii varsinaisena rekrytointikanavana. Tavaratalosta voi löytää esimerkiksi rekrytointikioskin, “hae meille töihin” -kassakapuloita, seinäbanderolleja ja ständejä. IKEA haluaa luonnollisesti palkata ihmisiä, jotka ovat kiinnostuneita kodinsisustuksesta. Tällöin on fiksua kohdistaa huomio ihmisiin, jotka muutenkin viihtyvät sen tavarataloissa – omiin asiakkaisiin.

Jokainen IKEAn työntekijä toimii myös rekrytoijana. Ikealaiset kantavat työvaatteissaan yhtiön arvoista kertovia, itse valitsemiaan rintanappeja. Arvoviesti tuodaan nappien välityksellä asiakkaiden silmien eteen – jos viesti puhuttelee, saattaa joukosta löytyä uusi ikealainen.

Ennen työhakemuksen lähettämistä IKEAlle työnhakija ohjataan vielä tekemään oma-aloitteisesti IKEA-kulttuuritesti verkossa ja selvittämään oma kulttuuritartuntansa aste. Näin ikealainen kulttuuri tehdään tutuksi jo ennen kuin hakija on edes käynyt haastattelussa.

Epäkonventionaalisten rekrytointikanavien kautta nekin ihmiset, jotka eivät tulisi ajatelleeksi IKEAa ensimmäiseksi potentiaalisena työpaikkanaan, kohtaavat IKEAn rekrtointiviestin suurella varmuudella. Kulttuuritestit ja rintanapit toimivat, koska niitä ei ole rakennettu ulkoisiksi mainostempuiksi, vaan niissä näkyy ennen kaikkea IKEAn tapa tehdä asiat omalla tavallaan, oman kulttuurinsa näköisesti. Lopultakin kulttuuri on IKEAssa niin pyhä, että ulkopuolinen rekrytointikonsulttikin opetetaan ensin talon tavoille taluttamalla tämä tavaratalon läpi jo lastauslaitureilta alkaen.

IKEAn rekrytointipalettiin kuuluu myös lukuisia muita kanavia ja käytäntöjä. IKEAn kulttuuritartuntaisen rekrytoinnin koko kokonaisuuden voit lukea Kulttuuristrategia-kirjasta, joka paljastaa muun muassa, miksi IKEA jalkautuu ulos toreille rekrytoimaan työntekijöitä sekä valottaa virtuaalityökalujen, kuten chatin käyttöä rekrytointiprosessissaan.

Nysväämistä vai tuloksia?

Useimmissa yrityksissä alkuvuoden koreografiaan kuuluu käynnistää kehityshankkeita valituille kehityskohteille. Useimmissa yrityksissä ei kuitenkaan päästä juhlistamaan toivottuja tuloksia vuoden lopussa. Kehitystyö onkin supistunut nysväämiseksi, puuhasteluksi, joka ei muuta arjen organisaatioelämää.

Nysväämisen tyypillisiä tunnusmerkkejä voivat olla esimerkiksi seuraavat:

-Henkilöstötutkimuksen tulokset jumittavat kehittämisestä huolimatta paikallaan.
-Sisäisestä viestinnästä on muodostunut jokavuotinen vakiokehitysteema.
-Kehitystyö on ulkoistettu kokonaan pois johtoryhmästä.

Haluan tarjota kehittämistyöhön näkökulman nysväämisen karistamiseen.

Lopettakaa ongelmien ratkaisu ja ryhtykää rakentamaan kokonaisvaltaista yrityskulttuuria.

Huipputaso kun ei synny siitä, että pyritään nollaamaan ongelmat. Tässä otteessa on yhtä paljon huipputason aineksia kuin vesilasillisessa vitamiineja. Tekeminen muuttuu radikaalisti, kun ei pysähdytä ongelmaan, vaan kysytäänkin, mitä olemme rakentamassa, minkälaisen kulttuurin haluamme.

Esimerkiksi Google, tuore Yhdysvaltojen paras työpaikka 2012, yhdistetään usein sen hulppeisiin henkilöstöetuihin, kuten lukuisiin kampusravintoloihin ja runsaisiin välipalakanttiineihin. Ilmaisella ruoalla ei Googlen menestystä ole kuitekaan rakennettu. Ruoka on vain yksi osa pakkia, jolla huippuasiantuntijakulttuuria rakennetaan. Googlelle valitaan vain erityislahjakkaita ihmisiä, heille taataan riittävästi aikaa ja vapautta innovoida sekä tarjotaan stimuloiva ja täyden keskittymisen mahdollistava ympäristö ja työtä tuetaan välittävällä johtamisella. Kyse ei ole irtotempuista, vaan huippuasiantuntijan anatomian syvällisestä ymmärryksestä ja kokonaisvaltaisesti huipputuloksia tukevan kulttuurin luomisesta.

Sinänsä näkökulma ei ole uusi, kyse on positiivisen organisaationkehittämisen perusfilosofiasta, joka on yhteinen esimerkiksi Great Place to Work -mallille, Appreciative Inquirylle ja ratkaisukeskeiselle coachingille.

Positiivinen organisaationkehittämisen lähestymiskulma on kuitenkin syytä nostaa yhä uudelleen kehitystyön kartalle kolmesta syystä:

1) Näemme parhaiden työpaikkojen kehittävän toimintaansa tältä pohjalta. Ne eivät keskity ongelmiin, vaan vahvan yrityskulttuurin rakentamiseen – tutkitusti tuloksellisesti.
2) Positiivinen kehittämisnäkökulma on kaiken oppimamme vastainen. Koulutus ja työelämä koulii meistä nimenomaan ongelmanratkaisijoita. Tyypillinen keskustelu kehittämistoimenpiteistä aloitetaan lähtökohdasta: “Ongelmahan on se, että…” Vaatii tietoisen ponnistuksen siirtää fokus ongelmista siihen visioon, jota ollaan rakentamassa.
3) On johdon valinta, johtaako se suunnitelmien vai yrityskulttuurin kautta. Todellisia tuloksia hakeva johto ei tyydy siihen, että tietyt kehitystoimenpiteet on tehty, vaan on kiinnostunut ennen kaikkea toimenpiteiden vaikuttavuudesta. Tällöin yrityskulttuuri on määritelty ja sitä eletään ja vahvistetaan kaikessa tekemisessä ja sen toteutumista myös mitataan säännöllisesti.

Mitäs, jos tämän vuoden aikana saataisiinkin aikaan todellisia tuloksia?

Suomen parhaat työpaikat 2012 julkaistaan 3.2. Talouselämässä. Kannattaa tutkia, mitkä yritykset tekivät tasohyppäyksen edellisvuodesta tai nousivat uutena listalle ja sitten järjestää oma johtoryhmä kiinnostavimpiin voittajayrityksiin opintomatkalle.

Kansainvälisen tason sparrausta arvostavat voivat kokea yrityskulttuurikylvyn Atlantassa 27.-29.3. Vuosittaisessa Great Place to Work -konferenssissa lava on Yhdysvaltojen parhaiden työpaikkojen johtajien. Kokemus jättää lähtemättömän jäljen omaan johtamisajatteluun.

Parempi maanantai

Miltä tuntui tänä aamuna (maanantaina) herätessä?
a. Vähän oli pimeää, mutta tiesit, että työmaalla odottava huippuporukka ja mielenkiintoiset hommat piristävät varmasti.
b. Pimeää ja harmaata, töissä odottamassa lisää tasaisen harmaata puurtamista ilman näköpiirissä olevia huippuhetkiä. Puhtaalla tahdonvoimalla ylös.

Vai alkoiko kiiretöiden tappo, projektipäällikön naama tai maanantain johtoryhmäkokouksen kokemuksella ennakoitu hyödyttömyys korventaa jo sunnuntain puolella?

Suomessa työn ja vapaa-ajan tasapaino on kansainvälisen mittauksen mukaan jopa neljänneksi paras, uutisoi Kauppalehti 4.1.2012 OECD:n työ- ja vapaa-ajan tasapainoa mittaavan indeksin tuoreet tulokset.

Tulosta ei tunnista ainakaan Tapiola-pankin alkuvuodesta 2011 julkaisemasta kyselytutkimuksesta. Tämän tutkimuksen mukaan kaksi kolmesta suomalaisesta haaveilee nimittäin suuremmasta muutoksesta elämäänsä. Nuorista aikuisista elämänmuutosta kaipaa jopa neljä viidestä. Yleisin haave on töistä pois jääminen ja itseen tai lähipiiriin panostaminen, mistä unelmoi noin joka viides. Saman verran unelmoi pitemmästä sapattivapaasta ulkomailla. Uutta ammattia toivoo 18 prosenttia vastaajista. Suurin osa nykyisistä ja työelämään astuvista aikuisista siis sinnittelee nykytilanteessaan ulospääsystä haaveillen ja sitä petaillen. Vaikutukset näkyvät niin yksilöiden mielenterveydessä, organisaatioelämän arjessa kuin yritysten tuottavuudessakin. Tällaisella työnteolla alisuoriudutaan ja pahasti.

Ja samaan aikaan tiedämme Great Place to Work Instituten tutkimuksista, että yritysjohto haluaisi luoda työpaikkoja, joissa:

Saavutetaan organisaation tavoitteet ihmisten kanssa, jotka tekevät sekä itse parhaansa että tuloksellista yhteistyötä – kaikki luottamuksen ilmapiirissä. (1)

Kuuluuko tämä johdon ääni yrityksissä lainkaan? Luit oikein, olen huolissani johdon äänestä.

Knowing-Doing Gap (2) on ilmeinen ja yleinen, tahtotilaa ei saada käytännössä aikaan.

Vielä tänä päivänä hyvä johtaminen on luksusta. Vielä tänä päivänä se muodostaa voittajayritysten kilpailuedun. Nämä yritykset määrittävät kuitenkin jo nyt uuden johtamisen tason, josta tulee yritysmaailman yleinen standardi. Ne yritykset, jotka eivät tulevaisuudessa siihen yllä, jäävät auttamatta kilpailusta ulos.

Voittajayritykset erottaa muista se, että niissä ymmärretään, miten ihmiset saadaan antamaan parhaansa. Tämän ne aikaansaavat kulttuuristrategian avulla. Yhdessä nämä yritykset rakentavat parempaa työelämää.

Lähitulevaisuudessa näitä asioita odotetaan aivan jokaiselta yritykseltä, silloin on seuraajien vuoro. Nyt suunnannäyttäjien joukkoon ehtii vielä mukaan. Kulttuuristrategia on jo jokaisen yrityksen ulottuvilla. Ja sen myötä myös parempi maanantai.

(1) Johdon hyvän työpaikan määritelmä, Great Place to Work® Institute, Inc.
(2) The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Jeffrey Pfeiffer, Robert I. Sutton

Think Different – kun osakkeenomistajat eivät ole yrityksen tärkein sidosryhmä

Olen oman kirjani käsikirjoituksen valmistuttua kerinnyt samoilemaan Steve Jobsin kiehtovaa elämänkertaa. Teknologian, designin ja taiteen puhtaimpien ideaalien ja karuimpien kilpailu- ja ihmissuhdekiemuroiden välillä aaltoilevaan tarinaan uppoutuu kuin transsiin. Tarinan kattoteemaksi nousee Jobsin halu painaa jälkensä universumiin, mikä on toiminut Applen äärimmäisen kunnianhimoisena tavoitteena.

Lukiessa mieleen palaa, kuinka jotain omassa universumissani särähti aikanaan Kauppakorkeakoulun luennolla. Professori opetti taloustieteiden nobelisti Milton Friedmanille uskollisesti, että yritystoiminnan tavoite voiton tuottaminen osakkeenomistajille. Auktoriteetin näkemys tuntui käsittämättömän kapealta.

Sittemmin sidosryhmien järjestystä on uudelleenorganisoitu monella tapaa. Esimerkiksi ruokakauppaketju Wegmans Food Markets (yli kymmenen vuoden ajan yksi Yhdysvaltain parhaista työpaikoista), on kääntänyt vähittäiskaupan arvoketjun ylösalaisin:

”Employees come first, customers come second.”

Ensimmäisenä ei tulekaan osakkeenomistaja, eikä edes asiakas.

Firms of Endearment -teos puolestaan esittelee liiketoimintamallin, jossa eri sidosryhmiä – asiakkaita, työntekijöitä, alihankkijoita ja yhteiskuntaa – tulisi kohdella tasapuolisesti. Kirjoittajilla on myös esittää analyysi, josta ilmenee, että näin toimivat yritykset ovat kasvattaneet itse asiassa muita yrityksiä paremmin osakkeenomistajien varallisuutta. Näyttää siis muodostuvan osakkeenomistajien eduksi, että yritys priorisoi myös muita sidosryhmiä.

Apple innoittaa viemään sidosryhmäkeskustelua pidemmälle, yksittäisten sidosryhmien tavoitteista yrityksen pohjimmaiseen tarkoitukseen. Mikael Jungner on tiivistänyt Toimistokuukkeli-kirjassaan tästä ajatuksen äärimmäisen hienosti:

“Edelleen jotkut ovat sitä mieltä, että yrityksen tärkein tehtävä on tuottaa voittoa omistajilleen. Tämä väite ei enää pidä paikkaansa. Nykyisin yrityksen tärkein tehtävä on luoda olemassaololleen tarkoitus, vapauttaa työntekijät käyttämään piileviä kykyjään ja etsiä vaikuttavuutta maailman verkostoissa. Jos nämä kolme tavoitetta toteutuvat, raha seuraa väistämättä – jos rahasta nyt ylipäätään on kiinnostunut.”

Jos osakkeenomistajat olisivat olleet Applen tärkein sidosryhmä, ei Apple olisi koskaan rakentanut futuristista iMacia tai kirjekuoreen mahtuvaa, esteetikon elämää kaunistavaa MacBook Airia (rakastamani työkalu). Jos Jobs ei olisi tavoitellut kvartaalitalouden ylittävää toiminnan tarkoitusta emme myöskään olisi koskaan lukeneet luojansa elämänkertaa iPadiltä.

Myös ne yritykset, jotka johtavat toimintaansa kulttuuristrategian kautta kurkottavat kohti syvempää tarkoitusta. Ja myös ne ovat kasvattaneet liiketoimintaansa ja osakkeenomistajiensa varallisuutta muita yrityksiä nopeammin. Onko osakkeenomistajien voiton maksimointi näin ollen kuitenkin hyväksyttävä yritystoiminnan tavoitteeksi? Ei. Se on sivutuote, joka syntyy, kun nämä yritykset jättävät kukin omanlaisiaan jälkiä universumiin.

Seuraa

Get every new post delivered to your Inbox.